➊ Journées 'découverte'.

Les entreprises recherchent les technologies les plus appropriées et les plus rentables pour la réalisation de leurs projets en tenant compte de leurs contraintes (technique, économique ou temporel). Comment prendre en compte l’efficacité, l’efficience, la rentabilité et la pérennité dans les choix ?
OSU conduit des journées « découverte » à la carte, en intra ou extra entreprise pour vos projets.

➋ Digital.

Aujourd’hui, il faut créer des expériences uniques en couplant performance et UX design. Assurer le développement et l’évolution du digital, des sites responsive, des solutions collaboratives et mobiles. Piloter/optimiser le digital pour maximiser la visibilité des dispositifs et l’engagement des publics.
OSU vous accompagne dans la refonte de votre écosystème digital ou votre démarche d’innovation.

➌ Business Apps.

La transformation numérique gagne toutes les activités : supply chain, ressources humaines, référentiels, Big Data... Ainsi les entreprises performantes profitent des meilleures technologies open source (BI, ESB, API, ERP, GED, BPM, annuaires, référentiels métiers...) pour gagner en liberté et en agilité.
OSU vous accompagne dans le positionnement de vos applis métiers au cœur de votre transformation.

➍ Embedded & IOT.

Les entreprises demandent l'assistance à la conception et l'implémentation de leurs systèmes à fortes contraintes (technique, économique ou temporel), le prototypage, le déploiement, l’industrialisation, la sécurité et la fiabilité de leurs objets d’aujourd’hui et demain, de leurs systèmes embarqués et connectés.
OSU vous accompagne dans le positionnement de l’embarqué et objets connectés au cœur de vos innovations.

➎ Infrastructures.

Les entreprises recherchent l'accompagnement tant sur la conception/mise en place de leur infra, que sur son infogérance. Elles veulent installer un cloud privé, tirer profit des clouds publics, déployer une organisation DevOps, bâtir un cluster big data, optimiser les performances de leur plateforme digitale...
OSU vous accompagne dans le positionnement du CLOUD et de DEVOPS au cœur de vos infrastrustures.

➏ Génie civil.

La complexité de plus en plus croissante des défis (technique, sanitaire ou économique) à laquelle sont confrontés les individus et entreprises pour les nouvelles constructions ou réhabilitations de leur patrimoine leur impose de se tourner vers des professionnels proposant des solutions éprouvées.
OSU vous accompagne dans toutes vos constructions/rénovations, des simples aux plus critiques.

➐ Formations.

Les entreprises comprennent qu’une formation appropriée de leurs personnels est le meilleur gage de réussite, conduit à une plus grande opérationnalité et une profonde maîtrise de leurs systèmes à fortes contraintes (technique, économique ou temporel) en assurant la pérennité de leurs solutions les plus critiques.
OSU conduit des formations à la carte, en intra ou extra entreprise sur les technologies de vos projets.

👉 DES SOLUTIONS COMPLÈTES, PERFORMANTES ET RENTABLES À PRIX KDO. MEILLEUR RAPPORT QUALITÉ/PRIX GARANTI. ACHETEZ ET VOUS N'EN REVIENDREZ PAS 😜

Innovation ⮚ Référentiels

Référentiels


Le management d’une Direction des Systèmes d’Information (DSI) ne peut plus se concevoir aujourd’hui sans recours à un ou plusieurs référentiels techniques ou de management (production avec ITIL, gouvernance avec COBIT, sécurité avec ISO 27000, ISO 9001, RH, coûts, gestion de projets ...). Ces référentiels, internes ou inspirés du marché, favorisent la diffusion des bonnes pratiques au sein de l’entreprise, l’amélioration continue, l’homogénéité des processus et contribue à la professionnalisation des services délivrés.

Les 10 commandements d'une "démarche Référentiel"


  1. « Les référentiels sont de bons esclaves mais de mauvais maîtres ». La démarche de référentiel doit répondre à un certain pragmatisme.
  2. Le référentiel doit être avant tout « reconnu » (notion de standard et de référence).
  3. La démarche managériale est aussi importante que la finalité.
  4. Le référentiel, qu’il soit obligatoire ou facultatif, doit garder une valeur d’usage.
  5. La traduction de la démarche de référentiel en enjeux métiers permet de masquer le référentiel.
  6. Les référentiels doivent s’inscrire dans les processus de l’entreprise.
  7. La mise en place d’un référentiel doit se gérer comme un projet (définition d’objectifs pour les managers, déploiement sur un site pilote).
  8. La conduite du changement ne se réduit pas à la formation.
  9. Rendre visible les bons et mauvais élèves peut parfois s’avérer efficace.
  10. Les indicateurs de mesure d’usage permettent d’objectiver la subjectivité.


Panorama des référentiels

Définitions

➊ Qu’est­ce qu’un « référentiel » ?

Un référentiel est une collection de bonnes pratiques sur un sujet donné. Lorsque celui‐là fait l’objet d’une large diffusion et qu’il est reconnu par le marché on parle alors de standard. Les référentiels doivent être perçus comme une boîte à outils de laquelle l’entreprise extrait la bonne pratique dont elle a besoin pour résoudre un problème donné ou pour répondre à un besoin (ex : ITIL pour la gestion de la production).

La norme se différencie des référentiels dans la mesure où il s’agit d’un document édité par une instance de normalisation indépendante, par exemple l’ISO, faisant l’état de l’art d’un sujet donné (ex : ISO 27001 pour la sécurité de l’information). La norme peut aussi avoir un niveau de contrainte supplémentaire par rapport au référentiel.

Les référentiels sont au cœur des processus de la DSI, car ils permettent aux DSI d’améliorer le degré de maitrise de leurs SI. La nomenclature, quant à elle, permet de décomposer une problématique (ex : les coûts de la DSI) en éléments plus fins et homogènes permettant de se comparer à d’autres entreprises. Enfin la méthodologie est une démarche structurante pour réaliser une tâche donnée, exemple le développement en cycle en V.

Afin de maîtriser la réalité du terrain et atteindre au mieux les objectifs de nos clients, nous exploitons toutes les formes de bonnes pratiques, qu’elles soient formalisées au travers d’un référentiel, d’un standard, d’une norme, d’un benchmark ou encore d’une méthodologie.

➋ La définition de « l’ usage »

L’usage est tout simplement le fait de se servir et de s’approprier un outil, en l’occurrence un référentiel qu’il soit inspiré ou non du marché. L’usage est au centre du cycle de vie du référentiel. Dès sa conception, l’entreprise devra s’interroger sur les apports du référentiel et surtout sur ses bénéficiaires. Cette notion d’usage est aussi présente à la fin du cycle de vie du référentiel, dans le sens où il doit faire l’objet d’une mesure.

Typologie des référentiels par domaines couverts

Les domaines couverts par des référentiels sont multiples, et chacun fait intervenir des acteurs d’horizons différents :

➊ La direction générale
➋ Les directions métiers
➌ La DSI
➍ L’équipe informatique

L'expérience de terrain montre que les domaines les plus fréquemment couverts par un référentiel, qu’il soit interne ou inspiré d’un produit du marché, sont :

➊ Production
➋ Sécurité
➌ Ressources Humaines
➍ Gouvernance
➎ Projets & Développement
➏ Benchmarking des coûts
➐ Achats
➑ Contrôle interne
➒ Qualité
➓ Architecture

La production, la sécurité et la gestion des compétences sont les trois domaines les plus souvent couverts. Viennent ensuite la gouvernance, les développements et la gestion de projets. La qualité au travers de la série des normes ISO 9000 est un enjeu pour l’entreprise, il est cependant rare que cette démarche qualité poussée, au travers la formalisation des processus, impacte la DSI. Des référentiels d’architecture (plus récents il est vrai) ne sont encore que très peu présents, en effet la plupart du temps les entreprises ne font que définir une cartographie applicative. Certains domaines font partie des nouvelles préoccupations des DSI, notamment la gestion de relation clients fournisseurs avec le référentiel eSCM.

Le poids des référentiels internes face à ceux du marché

Au sein des entreprises, les référentiels peuvent avoir deux sources d’inspirations :

➊ Les référentiels inspirés du marché
➋ Les référentiels totalement conçus en interne (le plus souvent un recueil des bonnes pratiques de l’entreprise sur domaine donné).

Principaux référentiels utilisés (analyse par domaine)

Les trois référentiels les plus cités sont ITIL pour la production, ISO 27001 pour la sécurité et la nomenclature RH des emplois métiers du CIGREF.

Les référentiels de gouvernance (COBIT), de développement (CMMI), de gestion de projet (PMBook), de qualité (ISO 9001) et de suivi des coûts (Benchmarking des coûts) les suivent.

Les trois référentiels les moins utilisés, sont pour l’instant TOGAF pour l’architecture d’entreprise, Prince 2 pour la gestion de projet et eSCM pour la gestion de la relation clients fournisseurs. Deux d’entre eux (TOGAF et eSCM) sont plus récents, ce qui explique sans doute leur faible taux de citation et d’utilisation.

En termes de tendance, il est probable que des référentiels comme eSCM ou TOGAF vont se développer en termes d’usages dans les prochaines années.

On peut noter également que ces référentiels ne sont pas nécessairement implémentés sur l’ensemble des processus d’une DSI, mais qu’ils peuvent être adoptés selon les opportunités, de manière sélective.

Enfin un DSI peut choisir de mettre en place un référentiel général chapeau (par exemple ISO 9001) pour le management global de la DSI, et s’appuyer sur des référentiels plus spécifiques (tels que ITIL) pour certains projets ou processus.

Classement des référentiels du marché en termes d'usage :

➊ ITIL
➋ ISO 27001
➌ Nomenclature RH, Benchmarking des coûts du CIGREF
➍ CobiT
➎ CMMI
➏ PMBOK
➐ ISO 9001
➑ TOGAF
➒ PRINCE 2
➓ eSCM

Les raisons des abandons

Peu de référentiels sont abandonnés. En effet, n’étant pas suivis à la lettre, la lourdeur de la mise en place d’un référentiel n’est donc pas un problème en soi, la DSI adaptant le référentiel à ses besoins, de manière pragmatique. La vraie question est de savoir à quel moment on considère qu’un référentiel est abandonné.

Les raisons d’un abandon sont diverses :

➊ Pour remplacer un référentiel ancien par un nouveau référentiel plus adapté à l’entreprise ou au contexte. Par exemple une des sociétés interrogées a choisi d’abandonner le référentiel CobiT pour la norme ISO 27001. La composante culturelle ou nationale joue également et naturellement un rôle clé dans l’abandon d’un référentiel

➋ Pour arrêter une démarche trop pesante. Quand la démarche de référentiel amène plus de freins que de bénéfices à l’activité quotidienne, la question de l’abandon se pose alors. Très souvent la certification est un facteur de lourdeur

➌ Pour arrêter une double mesure. Quand les indicateurs de référentiels ne fournissent plus les informations nécessaires à la direction ou au management et quand des tableaux de bord parallèles naissent, alors ce référentiel n’a pas plus lieu d’être.

Choisir un référentiel « marché » ou développer un référentiel « maison »

Choisir entre le développement interne (référentiel maison) et l’intégration d’un produit « packagé » (référentiel du marché) nécessite de connaître les limites inhérentes aux référentiels du marché, puis d’identifier les freins liés à l’entreprise ou à son environnement.

En effet, la lourdeur du référentiel (trop de documentations), le coût de mise en place élevé (prix des ressources), et une démarche de certification trop engageante expliquent la préférence des DSI pour les référentiels « maison ». Le référentiel maison sera en effet par nature mieux adapté à la culture de l’entreprise, plus léger en documentation et ne nécessitera pas de démarche de certification.

Le faible degré de diffusion du référentiel, l’absence de culture unique d’entreprise (suite à une croissance externe, par exemple), l’indépendance des filiales internationales ou bien simplement l’historique de l’entreprise sont également déterminants. Certaines entreprises peuvent être pionnières en matière de référentiels (ex : General Electic, Toyota) autrement dit bâtir elles ‐mêmes des référentiels puis les soumettre à la normalisation ou les diffuser en partenariat avec des sociétés de conseil ou des PME PMI (Co‐design).

Enfin, les facteurs déclenchant sont à analyser. Plus une situation est critique, plus le référentiel de marché apparaîtra comme inéluctable.



La cartographie des processus de la DSI et mapping avec les référentiels SI du marché


L’intérêt de cette démarche de cartographie de processus est, d’une part de permettre un meilleur pilotage de la DSI, d’autre part, elle permet de relier et de rattacher les processus de la DSI aux référentiels du marché.



Referentiels DSI




Les facteurs clés de succès d’une démarche de gestion de « référentiel »


Mutualiser la mise en œuvre des référentiels, au niveau de l’entreprise

La mutualisation de la mise en œuvre d’un référentiel au niveau de la DSI groupe est un des moyens de consolider la démarche d’un référentiel. La DSI prend alors un rôle prépondérant dans la diffusion des référentiels. Elle anime et garantie cette mutualisation. La mutualisation peut être internationale comme c’est le cas pour la gouvernance et la sécurité.

Etre clair sur son périmètre (géographique, métiers, filiales)

Dans la majorité des cas, le déploiement se fait pas à pas, sur un site pilote, facile à mettre en œuvre en général, et/ou au siège. Dans un contexte international, la notion de périmètre est d’autant plus importante. Etendre le référentiel vers d'autres services ou d’autres métiers lui assure une pérennité.

Définir le niveau d’obligation et d’applicabilité du référentiel

Le niveau d’obligation est défini selon :

➊ La criticité des résultats attendus pour l’entreprise,
➋ Le degré de déploiement du référentiel
➌ La zone de déploiement géographique

Il se compose de trois niveaux d’obligations, pour les entités ou filiales : Au premier rang, les « directives » ont un caractère obligatoire qui entraine une sanction en cas de non‐application. Ces directives correspondent à une nécessité pour l’entreprise. Le contrôle interne, la sécurité, les référentiels de collaboration en sont les exemples.

On parlera plutôt d’une « recommandation», traduite par « obligatoire sauf si », lorsque la non‐application est tolérée. Si le contexte, la situation géopolitique ou économique, peut empêcher la filiale de financer la mise en place du référentiel, elle en sera alors dispensée. On constate également une certaine tolérance lors du démarrage du référentiel : il génère souvent une période de flottement durant laquelle sa maturité (ou son caractère abouti) conditionne l’appropriation de celui‐ci.

Enfin le « fortement conseillé ou bonne pratique » peut se traduire comme « optionnel ». On retrouve ce niveau d’obligation dans le domaine de la gestion de projets. La DSI fournit des outils de management et met en ligne un référentiel de conduite de projet. Mais ce sont en fait des outils facultatifs mis à la disposition des métiers, les métiers pouvant utiliser leur propre méthodologie de gestion de projets. La DSI intervient alors comme un support aux métiers.

Adopter une démarche de mise en œuvre claire et volontariste

➊ Mobiliser une équipe interne volontariste

La mise en place d’un référentiel requiert des ressources internes et externes. Concernant les équipes internes, il s’agit souvent d’une équipe de taille réduite (1 à 10 personnes), qui travaille en coopération avec le responsable gouvernance, et parfois avec des cabinets de conseil externes. La mise en place d’un sponsor, de comités de suivi et de référant par processus, ayant une autonomie complète, peut faciliter grandement le déploiement. Les référentiels de pilotage sont en général soumis à l’approbation de la direction générale, tandis que des référentiels métiers ou SI restent aux mains des métiers et de la DSI, sauf si le domaine traité est un composant de la politique d’entreprise comme par exemple la gestion du risque dans le secteur des assurances. L’implication de la direction générale est un facteur clé de succès surtout au démarrage.

➋ Faire appel à des ressources externes pour maintenir la dynamique et le « cap » du projet

Les entreprises font appel à des ressources externes pour des raisons de contrainte de temps, de pénurie d’expertise, pour des opérations non stratégiques mais aussi pour maintenir la dynamique et le « cap » du projet. La typologie des prestataires varie selon le cycle de vie et la nature du référentiel.

Dans le domaine du benchmarking, les entreprises peuvent faire appel à des cabinets de conseil, sur l’ensemble du cycle, pour différents motifs, tels que la crédibilité de la société, la précision des benchmarks, le caractère sectoriel ou international du benchmark. Dans le domaine du contrôle interne, les entreprises peuvent également faire appel aux cabinets d’audit pour évaluer la conformité de leur processus, au regard des obligations réglementaires, dans une logique d’amélioration continue.

Bien dimensionner les moyens (et savoir défendre son budget)

Si l’achat de matériel ou de logiciels est identifiable dans le budget de la DSI, en revanche, la part consacrée aux référentiels ne l’est pas forcément. Le coût de la mise en place d’un référentiel peut être soit rattaché au budget qualité soit ventilé dans les différents projets auxquels il bénéficie.

Valoriser le projet avec des étapes intermédiaires et des résultats intermédiaires tangibles

Selon les entretiens, le cycle de vie du référentiel, du lancement à l’amélioration continue, s’échelonne de 18 à 60 mois. Les experts s’accordent à dire que le délai est souvent mal accepté par les métiers ou les utilisateurs et ce refus de prendre le temps peut être à l’origine de nombreux échecs.

Certaines entreprises ont mis en place des instances de pilotage qui analysent les niveaux de « performance, coût, délais, risques ».

Une bonne pratique constatée est de sortir régulièrement des livrables intermédiaires avec des résultats tangibles

Gratifier et valoriser les équipes (certification)

La certification d’individus ou d’organisation n’est pas une fin en soi mais elle peut légitimer la démarche de mise en place d’un référentiel.

La certification émane d’organismes tiers (cf annexes), elle valide les connaissances et les compétences des individus (exemple : ITIL) ou des structures (exemple : ISO).

La certification peut parfois être un frein à la mise en place complète d’un référentiel. Elle peut devenir un prétexte à la non‐réponse aux métiers. Qu’elle soit collective ou individuelle, la certification est difficile à obtenir : la certification collective suppose une remise à niveau permanente et donc un investissement lourd (exemple : ISO 9001), la certification individuelle, une fidélisation des collaborateurs.

La pression extérieure amène les entreprises à se certifier, soit pour répondre à des exigences, comme par exemple celles de la cour des comptes, soit pour être crédible vis‐à‐ vis de partenaires ou encore pour s’inscrire dans un environnement international (CobiT).

Sur l’ensemble des entretiens menés, la certification apparaît finalement comme un outil facultatif et non un objectif :

➊ En externe, la certification peut être un des critères de choix d’un prestataire (même si les compétences affichées ne doivent pas être confondues avec les compétences réelles).
➋ En interne, elle permet également de valoriser les hommes et leurs compétences, de fédérer les équipes autour d’un objectif commun, d’avoir une cohérence d’ensemble par la polyvalence des ressources et donc d’améliorer les performances par le biais d’une communication homogène.


Recherche dans le site :
Souscrire à la newsletter :

Nous suivre sur :

OSU SARL est une société de services spécialisée dans les écosystèmes Open, l'intelligence artificielle et le génie civil.

info@os-u.com
00237 69111 0822
00237 67767 6003
Appels : 08H à 12H


♥ AFRICA'S FUTURE IS OPEN ♥

Nos valeurs

OSU SARL cultive les principes de travail démocratique (inspirés des 7 valeurs cardinales de Richard Barrett) qui assurent un climat de travail puissant et garantissent sa prospérité et la réussite de tout projet avec ses clients.

Adoptons l’Open source

C'est libre et gratuit !

Les logiciels libres (open source) inondent aujourd'hui le quotidien des populations du globe : la cartographie numérique libre, les services à valeur ajoutée dans la téléphonie mobile, les plate-formes de collaboration, les applications SMS et mobiles, les systèmes d'intelligence collective, l'électronique ouverte, la domotique low-tech, la télé-irrigation via SMS, la gestion des territoires via des plate-formes de démocratie participative en ligne, la télémédecine, ... rien ne sera plus jamais en marge. Oui, notre vision du développement doit changer, de manière urgente et radicale. Nous devons nous tourner vers une dynamique d'inclusion numérique grâce à l'open source. L'Open source apporte : des bénéfices économiques consistants, une source inépuisée d’innovations, une liberté retrouvée... Et plein d'autres avantages !

L'open source apporte : des bénéfices économiques consistants, une source inépuisée d’innovations, une liberté retrouvée... Et plein d'autres avantages !

♥ LIBÉRONS VOS T.I.C POUR EXPLOSER VOTRE INNOVATION. ♥


Nous vous accompagnons dans cette migration à l'open source dès aujourd'hui et en toute douceur. N'attendez plus, rejoignez les milliers des plus grandes entreprises qui s'appuient sur l'open source pour accroître leur productivité et se maintenir en tête.

Pour tous devis, audit, renseignement, n’hésitez pas !

Contactez-nous

Innovation

Chez OSU SARL, l'innovation ouvre la voie vers les techniques/technologies de demain avec la création de méthodes et fonctionnalités intelligentes dans le NUMÉRIQUE et des pratiques nouvelles et révolutionnaires en GÉNIE CIVIL. Au quotidien, nos experts explorent et expérimentent le monde du logiciel libre pour réinventer notre futur technologique avec un enthousiasme débordant !

VOUS AVEZ UN PROJET OU UNE IDÉE DE PROJET ?

C'est ici !

Nos leaders

Nos équipes sont dirigées par des leaders très compétents et expérimentés.

Team Images

Ing. ETOUNDI Simon-Pierre Kisito

Président
Ingénieur polytech
Expert IA / Architecte systèmes
Expert Open source / Microsoft
Expert Gouvernance / Référentiels IT
Expert Management / Leadership
Expert DAO / BIM
Team Images

Exp. NGOUNOU Charlie Martial

Directeur Général
Master / DESS
Expert Management des Entreprises
Expert des Systèmes d'Information
Business Coach
Formateur en Management et Leadership
Team Images

Dr. MBAM MBAM Léonard

Expert Santé Publique
Médecin
Ancien cadre OMS
Diplômé de Harvard (USA)
Enseignant d'universités
Team Images

Ing. KENNE Rodrigue

Directeur BTP
Ingénieur Génie Civil
Expert PAO-CAO-DAO / BIM
Expert Structural Analysis
Outils (Autocad, Archicad, Artlantis, Robot Structural Analysis, SAP 2000...)

Nos meilleures technologies

Nous utilisons ou intégrons les meilleures technologies Open source.

  • Techno Images
  • Techno Images
  • Techno Images
  • Techno Images
  • Techno Images
  • Techno Images
  • Techno Images
  • Techno Images
  • Techno Images
  • Techno Images
  • Techno Images
  • Techno Images
  • Techno Images
  • Techno Images
  • Techno Images
  • Techno Images
  • Techno Images
  • Techno Images
  • Techno Images
  • Techno Images